?

Log in

No account? Create an account

[sticky post] Welcome!


У двоих людей было по яблоку. Они обменялись яблоками, но у каждого по-прежнему оставалось только одно яблоко.
Тогда они обменялись мыслями, и каждый стал на одну мысль богаче.
Мы приглашаем предпринимателей к обмену опытом в области создания и ведения бизнеса в России и за рубежом.Приветствуются полезные статьи о первых шагах в бизнесе ,об успехах и поражениях ;а также об аудите, налогообложении и ведение бухгалтерского учета.
Уважаемые авторы,пожалуйста, не забывайте ставить  тэги темы , писать заголовки к постам и прятать большие тексты под кат.В комментариях к этому объявлению -вы можете рассказать о себе ,своем бизнесе,о поиске инвестиций или партнера.
Итак ,давайте знакомиться !
businessбизнес
Годовое планирование – сладкий пряник, который любит откусить каждый. Каждый год мы открываем ежедневник, ноутбук или кому что угодно и начинаем выстраивать нашу жизнь – планировать. Звучит серьезно, но эффективно ли то, что мы делаем?

Планирование – это наша карта, которая приводит к мечтам. Иногда мы сбиваемся с пути, но возвращаемся на тропинку. Кто-то решает пойти в другую сторону, а некоторые забывают, что когда-то они хотели поиграть в охотников за самым главным сокровищем – мечтой.

Мы перебираем тысячу слов о том, почему так важно фиксировать план покорения мира и как правильно это делать. Только нам не объяснили сразу, что типичное мышление – это надеяться на новый год, те прекрасные 12 месяцев, что несомненно будут эффективными, потому что распланированы вдоль и поперек.

Типично – уже не работает. Двенадцать месяцев – слишком длинный и неизведанный период, повороты которого вам не предусмотреть. Наши цели не измеряются в годах и планах, они измеряются в поступках и действиях. Скорректировать свои действия можно только постоянно находясь в тонусе, нужно не забывать про свои цели и действовать.

Жизнь мимолетна, если время не ощущается, и 12 месяцев – слишком нетактильный период.
Ускоряйтесь, планируйте, будьте голодными и берите то, что вам нужно, сжав 12 месяцев в 12 недель сейчас.

Что это? Как это?
12 недель = 12 месяцев
1 неделя = 1 месяц
1 день = 1 неделя

Если вы раньше не знали о такой технике планирования или не знали как ее использовать, советуем ознакомиться с саммари книги «12 недель в году» Брайна Морана и Майкла Леннингтона и использовать как мантру планирования.
Команда Совятника изучила этот бестселлер и составила саммари без лишних слов из бесценного – знаний.



Читайте с компьютера, смартфона или с электронной книжки, слушайте аудиоверсию, изучайте майндкарту саммари «12 недель в году» от Совятника. На сайте Совятник.RU доступна библиотека саммари книг по личностному развитию, маркетингу, менеджменту и психологии. Обязательно заходите.

Команда Совятника будет рада вашим лайкам и репостам – давайте сделаем доступными ключевые идеи лучших книг мира для максимума наших друзей.
-Если вы живете в Германии, вы не принимаете ванны и горячий душ "длиною в жизнь". Просто потому, что это дорого. Нет, «дорого» - это не то, к чему вы привыкли в Москве. Дорого = нельзя.
- Если вы живете в Германии вы платите налоги. Очень большие налоги.
Нет, вы не платите их так, как в Москве - когда работодатель заплатил по факту заработной платы, а больше вы «ничего и никому не должны».
-И паркуешься ты тоже правильно. Нет, не в подъезд, не на тротуар, потому что в твоей голове "какие-то гады не позаботились" о твоей парковке, не на клумбу (не-дай-тебе-Боже припарковаться на чью-ту клумбу), а правильно - вдоль меточек и разметочек.
Если же ты решил, что все-таки будешь парковаться в двери соседям, то ты снова переезжаешь.
Нет, ты не получаешь штраф, который никогда не оплатишь.
Ты со своей машиной переезжаешь в полицию.
- Ты живешь во Франции и вдруг зимой в комнате решил, что тебе холодно? Ты уверен - в квартире должно быть тепло, поэтому пойдешь говорить об этом с домовладельцем. Ты услышишь: «Конечно холодно, зима, если ты не заметил, оденься потеплее». И так будет не только во Франции. Потому что тепло - это дорого, а дорого = нельзя.
- Если вы живете во Франции, Германии и Италии, вы покупаете только сезонные продукты и только своего региона. Потому что это логично. Потому что нет смысла требовать спелых помидоров в январе.
Потому что помидоры в январе в вашем регионе не растут, а те, что не из вашего - это дорого. Нет, никому не будут понятны ваши страдания по еде - потому что в них нет никакой логики.
- В любом городе Европы вы будете платить за парковку. Нет, не так как в Москве, прикупив дорогу тачку и прикрыв листиком-снежком пару цифр. Вы будете платить много.
И парковку будете искать часами. И В США тоже. Потому что, если не можете платить за парковку, нечего покупать машину - это не логично.
-А если делать всё, что дорого, у тебя никогда не будет обеспеченной старости. Да-да, той самой, которой мы любим тыкать в своей стране.
Вот той самой обеспеченной старостью, которая обеспечивается в молодости купонами на скидки и счетами за отопление.
Тыдыщь - http://publikatsii.ru/
В ноябре 2014 года я завершил проведение опроса среди менеджеров по закупкам, которые принимали участие в тренингах «Закупки на 100%». Им задавался один вопрос: «Что вас бесит в поставщиках?»

В опросе приняли участие 107 менеджеров по закупкам. Это были закупщики В2В сектора из разных отраслей и самой разнообразной спецификой закупок, начиная от оборудования бурения нефтяных скважин и заканчивая расходными материалами для склада и офиса.

Для чистоты эксперимента, чтобы получить информацию о «самом наболевшем», я не детализировал вопрос и не уточнял, идет ли речь о потенциальных (новых) поставщиках или о тех, с кем закупщик уже сотрудничает.

В среднем, каждый участник записал по три пункта в предложенном вопросе. Результаты их ответов сведены мной в таблицу, похожие по смыслу варианты я объединил в группы.

Что вас бесит в поставщиках таблица

Самым популярным вариантом ответа было слово «навязчивость». Именно это слово встречалось в ответах опрашиваемых более, чем 30 раз.

Уникальные ответы, которые я не смог отнести получившимся группам попали в категорию «другие». Это, к примеру, «нежелание сделать чуть больше, чем от него просят», «обижаются при отказе», «дружеские отношения собственников», «неряшливость и необязательность при подготовке предложений».

Что вас бесит в поставщиках график

Руководителям и менеджерам по продажам важно обратить пристальное внимание на пятерку лидеров. Наиболее раздражающие факторы для закупщиков – это то, что можно было бы назвать «отношением к клиенту», и только уже затем идут факторы, связанные с профессиональной подготовкой продавца.

Опрос в очередной раз подчеркнул, что для построения прочных отношений с клиентами, продавцы обязаны смотреть на то, что ими предлагается, гораздо шире, чем только цена, качество и работа с возражениями.

Цена для менеджеров по продажам является несвергаемым идолом построения работы с клиентом. Безусловно, цена – важнейший фактор выбора поставщика, однако, продавцы не всегда даже успевают дойти до этапа обсуждения цены.

В тех случаях, когда цена рассматривается ими как «универсальная таблетка» при поиске и удержании клиентов, менеджеры по продажам осознанно или нет, помещают себя в очень комфортную для себя среду, где всё решает цена, а от них практически ничего не зависит. На цену удобно сваливать любые свои ошибки, пассивность, некомпетентность, лень и отсутствие желания пробовать новые способы решений.

Цена есть и будет главным фактором выбора, но она никогда не станет единственным критерием для закупщика. И чем меньше разница между вашим предложением и аналогичным предложением конкурентов, тем более значимыми будут эмоциональные и иррациональные факторы выбора поставщика (см. статью «Эмоциональные мотивы закупщика при выборе поставщика»). Следовательно, в таком случае значимую часть внимания нужно направлять на то, чтобы ни в коем случае не произвести на клиента впечатления навязчивого, медленного, обманывающего, срывающего сроки, да к тому же, упертого поставщика.

Про навязчивость хочется сказать отдельно. Это то, про что закупщики высказываются с жуткой гримасой на лице. Уважаемые менеджеры по продажам, помните, что, когда вы звоните по 10 раз с одним и тем же предложением, не рассчитывайте, что у вас купят (уже третий звонок с одним и тем же вопросом бесит). Вероятность, что вы получите заказ, существует, но это исключение, а не правило. У вас купят не потому, что вы справились с задачей, а вопреки этому. Про причины покупки сами закупщики говорят: «из жалости» и «да достал уже, лишь бы отвязался». Есть продавцы, которые делают заезженную пластинку и навязчивое предложение буквально главным своим инструментом, но, согласитесь, странно строить свою тактику продаж на том, что работает вопреки. Навязчивое поведение подойдет разве только для однократной продажи, а дальше с вами не захотят иметь дела. Именно поэтому, для В2В продаж – это худшая из возможных тактик.

Но есть очень похожее на навязчивость слово – настойчивость. Как раз настойчивых продавцов закупщики уважают.

Между этими словами есть принципиальная разница. Настойчивость – это несколько попыток подобрать подходящее для клиента решение. Настойчивость характеризуется тем, что клиент получает отличающиеся варианты, которые в разной степени ему подходят. Настойчивость отличается тем, что менеджер по продажам ищет новые пути, задает вопросы, интересуется проблемами и задачами клиента, обсуждает альтернативы, персонализирует свое предложение.

В заключение обращаю ваше внимание на раздел «впаривание». Сюда относится безостановочное перечисление своих положительных сторон, заваливание закупщика предложениями и условиями, и непрекращающийся монолог продавца, особенно в первые минуты знакомства и особенно наигранно звучным, бодрым голосом. К сожалению, именно впаривание считается начинающими продавцами единственной верной техникой продаж.

Впаривание, в отличие от полноценной продажи, почти целиком пропускает две важнейшие ступени продаж – установление доверия и выявление потребностей. При этом, каждый продавец знает, что и первое, и второе важно и нужно, но на практике начисто забывают. Причем, это какое-то удивительное забывание! Например, на тренинге по продажам делаем упражнение и видим, что участник в роли продавца не продавал, а «впаривал». Потребности не выяснил, какое решение хочет получить закупщик не узнал. Причем, об этом не я говорю, а участники сами это отмечают. Разбираем причины, и как нужно действовать. Делаем следующее упражнение, и, о ужас, ничего не изменилось. Как будто у продавца, когда он видит перед собой клиента (даже не настоящего), включается какой-то тумблер, который заставляет его говорить, говорить, говорить, а потом говорить, говорить, говорить. Добиться доверия к себе не получается, выяснить потребности забывают, вопросов практически не задают.

«Впаривание» приводит к тому, что закупщика подобный стиль продаж начинает бесить. Одну из групп закупщиков я спросил после того как опрос был закончен, неужели только 3 из 10 это бесит? Они ответили, что бесит всех, но это настолько распространенное явление, что к нему, как к старой болячке, привыкают. Иногда, правда, не выдерживают и грубо посылают продавца подальше.

Уважаемые продавцы, перед вами наглядная картина того, что вашим клиентам в вас не нравится. Сделайте выводы, исправьте свою модель поведения, уберите из речи, презентаций, вступлений в контакт, писем всё, что разрушает отношения. Будьте открытыми, честными, оперативными. Замените навязчивость на настойчивость, выполняйте обещанное, прекратите впаривать и ищите компромиссы. И клиенты будут ценить вас еще больше, чем вы их.

Благодарю всех закупщиков, которые приняли участие в опросе. С вашей помощью мы делаем отношения между компаниями здоровыми и долговечными.


Впечатляющих вам результатов!
Сергей Дубовик.


По материалам тренингов «Больше».


 

Компания Compass – разработчик аналитического сервиса по учету и управлению показателями компаний и издание The Next Web выпустили отчет об уровне зарплат в стартапах. Они проанализировали данные нескольких тысяч стартапов по всему миру.

Какая зарплата в стартапе? Исследование и схема расчета

По итогам анализа было сделано предположение о том, что невысокие зарплаты на старте чаще ведут к будущему успеху стартапа, чем наоборот.

В ходе исследования были обобщены данные 11 160 стартапов по всему миру. Согласно полученным данным в Силиконовой долине 75% основателей стартапов получают зарплату менее $75 000 в год и 66% менее $50 000 в год. Среднемировая годовая заработная плата основателей стартапов варьируются от низкого уровня $30 208 в Индии до $72 363 в Австралии.

Дальше ...

Если нельзя.

Я уверен: нельзя позволять, чтобы тебя остановило убогое словцо «нельзя». Если у тебя недостаточно опыта для достижения поставленной цели, ищи другие пути.

Ричард Брэнсонimage
Оригинал взят у realconspiracy в Высокие расценки не стимулируют роста производительности труда...


Высокие расценки не стимулируют роста производительности труда или почему бизнесу приходится быть еще и социально-активным


Часто встречающаяся ситуация: новоприбывший в компанию работник некоторое время (1-3 месяца примерно) показывает высокие результаты своего труда. У него всё горит в руках (в хорошем смысле слова), старается войти в коллектив, показать, что он – хороший работник. При этом старается не заострять вопрос о некотором несоответствии размера своей зарплаты затраченным усилиям. Потом работодатель  издает приказ о зачислении работника после испытательного срока в состав постоянного персонала. Начинается период успокоения: работа уже носит более планомерный характер, зарплата пришла к уровню, на который работник рассчитывал при подаче своего заявления о приеме. Обычно, именно сейчас руководство начинает замечать, что производительность труда работника начала снижаться. Создается ощущение, что работник продает свою рабочую силу и получает достойную оплату с учетом «прибыли». Размер этой прибыли каждый определяет сам. Далее, как бы ни были высоко подняты расценки, они уже не стимулируют эффективности работника. Ну, не хочет он работать больше, даже в условиях повышенных расценок и, как следствие, большей зарплаты! Такое отношение является очень распространенным вне зависимости от вида компенсации – и в условиях сдельной оплаты, и в условиях окладной системы, и в условиях любого сочетания постоянных и переменных частей зарплаты.
Нижеприведенная диаграмма, хотя она и касается совсем другой области, тем не менее, очень хорошо иллюстрирует этот парадокс «нежелания заработать» и представляет собой очень неплохую аналогию, если под термином «уверенность» мы понимаем, прошу прощения за корявый неологизм, «зарплатожадность»:
Dunning-Kruger с поправками

Предлагаю проанализировать эту диаграмму.
Напомню, что рассматриваемая гипотеза базируется на следующем допущении: всякий человек склонен проецировать собственную уверенность в завтрашнем дне на способы обеспечения этого «завтрашнего дня».  Т.е. чем более неопределенным ему кажется «завтра», тем более «работоспособен» этот человек. Зачастую, невзирая на уровень зарплаты, которая в этот момент ниже реально зарабатываемой им при аналогичных условиях в будущем. Этот очень важный момент взаимоотношений мы назовем «момент вынужденного кредита»! Сумма кредита рабочими усилиями – это площадь между кривой субъективной оценки усилий работника (М, 1) и уровнем базового вознаграждения (А, А).

Может ли прибыльная компания оказаться в предбанкротном состоянии?

Какие действия собственников и управляющих приводят к краху предприятия, и можно ли предупредить возможные негативные последствия от этих действий?

Ответы на эти и похожие на них вопросы мы приводили в статьях «Как не развалить свой бизнес?» и«Побочные неприятности налоговой оптимизации.». В материале ОАО «Управляющая компания «Арсагера» (сайт УК "Арсагера") , приведенном ниже, показан пример рыночной компании с очень трагичной, но такой типичной, судьбой.

«Жемчужины в грязи» или как спасти «Мечел»

В последние годы только ленивый не говорит о том, в какой сложной ситуации оказался Мечел. Акционеры в ужасе наблюдают за свободным падением котировок акций компании. Кредиторы в панике создают опережающие резервы под обесценение выданных Мечелу ссуд, провоцируя дополнительную напряженность на фондовом рынке. К спасению компании подключилось государство вплоть до первых лиц страны. Проводятся бесконечные совещания  с целью определить размер и источник финансовой помощи, изобретаются схемы, с помощью которых действующий менеджмент мог бы продолжать вести компанию «верным курсом». В результате все идет к тому, что за безграмотные действия хозяев частной компании в очередной раз придется заплатить государству; вдобавок, денег просят банки на докапитализацию, не в последнюю очередь обусловленную наличием подобных заемщиков.


Между тем, несмотря на сложность положения ресурсы самого Мечела далеко не исчерпаны. Первый шаг уже сделан: компания пытается избавиться от убыточных активов,  тянущих холдинг вниз. Мы же хотим обратить внимание на еще один способ исправления ситуации: грамотное управление акционерным капиталом в благополучных «дочках» холдинга, благо такие существуют.

Материал полностью: http://subscribe.ru/group/biznes-analiz-teoriya-i-praktika/7012900/
Оригинал взят у realconspiracy в Экономия собственниками 9% на налоге стоила 4-кратной капитализации компании.

Совершенно дикая история произошла с одним моим товарищем. Он получил заказ от клиента, выполнил его как положено и получил за работу деньги. Но так как мы же очень часто работаем без договоров, то и здесь тоже было джентльменское соглашение. Но после того как клиент получил работу, он сделал сообщение об ошибочном платеже и банк ему вернул деньги. Пришлось судиться и суд признал ошибочный платеж по причине отсутствия договора. Теперь счет моего друга арестован и все, что туда приходит списывается в адрес хитрожопого клиента. А решать вопрос через бандитов... Дело личное и не всем нравится. А сумма-то  очень большая!

Учитесь на чужих ошибках, друзья!

Оригинал взят у realconspiracy в Мифы о бизнесе. Сервисные подразделения не убыточны.


Сервисные подразделения не убыточны.
Автосервис, мебельный завод, производитель и поставщик оборудования, застройщик, разработчик программного обеспечения - все эти виды бизнеса, как бы они ни были различны, объединяют одни и те же проблемы. Прав был Л.Н.Толстой, когда в качестве эпиграфа к роману «Анна Каренина» написал: «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая несчастна по-своему».
Одна из таких проблем в бизнесе – найти способ правильно поставить и оценить работу своего сервисного подразделения, в задачи которого входит выполнение работ по улучшению базового продукта и изделия, доводки его до потребительных свойств, удовлетворяющих конкретного заказчика.
Приведенный ниже кейс иллюстрирует методологию и подход на примере компании «АВС», специализирующейся на поставке платформ СУБД, системной интеграции и на разработке соответствующего программного обеспечения для конечных пользователей.

Profile

гермес
busines_club
БИЗНЕС КЛУБ ДЛЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
Переезд офиса,квартиры,дачи.

Tags

Latest Month

July 2016
S M T W T F S
     12
3456789
10111213141516
17181920212223
24252627282930
31      
Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner